德邦物流时效管理动力机制

德邦物流是国家AAAAA一级综合服务物流企业主要从事国内公路零负荷运输和航空货运代理。在市场竞争压力和公司创新驱动下，德邦物流及时性管理不断优化和进步，引领物流业的发展。

德邦物流时效管理动力机制

       德邦物流及时性管理的发展不仅受到市场需求的驱动，也受到公司网络运营、管理体系激励、管理和技术创新的驱动。

1.市场驱动机制

       随着社会的发展和进步，客户不仅追求货物运输的安全，而且对物流及时性的要求也越来越高。客户及时性的选择导致了物流业的适者生存。德邦物流率先在行业内实施及时性管理，客户及时性满意度很高。然而，到2010年左右，大多数物流行业公司都建立了及时性管理体系，趋于同质化，及时性服务差异化越来越小。为了满足市场的及时性需求，德邦物流不断完善公司战略，实施尊重客户、帮助成功、追求卓越、勇于第一的经营理念，优化及时性管理体系，加强实施。面对激烈的市场竞争，德邦物流追求安全第一、服务第一的差异化及时性管理战略，努力以更快更好的及时性服务赢得客户的满意和信任。

2.网络管理的驱动机制

       物流企业的客户位于不同城市的不同地区，每天的客户都不一样。无论是货物的接收还是到达，保证及时性承诺的始终如一都是非常重要的。公司及时性管理的运营平台是公司网络化的运营网点。德邦物流网络触角遍布全国，在繁华的街道、工业园区、批发市场和专业市场都有公司的直营网点。直营网点分为出发型和到达型两种类型。出发型直营网点从客户处提取货物，或者客户自己送货上门，将货物送到全国各地。到达型直营网点接收来自全国各地的货物，送货上门或客户自己提货。连接出发型网络和到达型网络的是公司的转运网络。转运网络建在全国20多个经济中心城市，负责货物的转运。不同城市出发型网络与到达型网络之间的货物对流是通过转运网络实现的。公司建立了基于网络的网络化网络的整个运营网络的时效性链。随着时效性的调整和运营网络的不断改进，包括对货物的时效性控制。

3.操作激励机制

       德邦物流一直追求卓越的运营和制度化的运营。2002年7月，德邦物流率先通过行业ISO9001：2000认证质量管理体系，全面规范公司质量管理体系。实施标准化经营，积极制定和完善及时性标准。公司通过SOP标准操作程序定期和不定期检查车队、外场、营业部等部门，确保为客户提供高质量的服务水平。公司的运营是基于数据的KPI绩效考核KPI指标包括：车辆运行时效、卸货时效、城际兑现率、卡货兑现率等。货物安全问题也会延误时效。KPI包括：操作错误率、损坏率、丢失率等。及时性管理应进行每周、每月和每年的评估。及时性评估合格、优秀，公司给予奖励；及时性评估不合格，公司罚款。及时性评估长期不合格，部门经理需要离职、降级甚至解雇。

4.公司创新机制

       德邦物流始终坚持创新发展，培育创新文化创新机制。1998年，德邦物流承包了中国南方航空公司老干航空客货运办公室，通过上门提货、现金支付等更好的服务，赢得了广东中山航空运输业务的一半市场份额。然而，无论德邦物流服务有多好，它都只是为航空公司提供货运代理，并受航空公司的限制。有时由于天气诸多原因，飞机会延误甚至停止航班，仓库里积压的货物不能在四五天内发送，时间限制往往无法保证。2001年，德邦物流开始发展公路运输业务，并开通了从广州到北京的专线。2004年，德邦物流推出了卡车航班业务，利用高速公路网络和快速卡车运输确保货物的及时性。2008年，公司推出了城际快车，以满足区域客户对准时的需求。随着物流行业竞争的加剧，德邦物流率先在行业内实施了准确的运营，推出了准确的卡车运输、准确的运输、运输、精确的城市运输、运输和运输，实时间控制，实现了24小时间控制，实现了全国联动的实时间限制，实时间实现了全国货物流，实时间实现了全国联网络的实时间的实时间的实时间和跟踪，实现了全国物流，实时间限制，实现了全国联动的实时间限制，实现了货物流，实时间限制时间的实现了数千里眼鼓励员工提出创新建议。一旦采纳了创新建议，公司将获得奖励。当建议实施后，公司将获得创新奖金，为公司带来巨大的经济效益。公司定期召开创新竞赛会议，评估创新计划。

5.培养核心竞争力的机制

       德邦物流一直是零担物流行业的替代企业，实施了缓慢的管理模式。在车辆采购、网络建设、信息开发等方面，公司没有采用外包模式，而是投入了大量的时间、精力和资金来建设自己。德邦物流董事长崔卫星认为，这些正是公司的核心竞争力。目前，公司拥有7200多辆运营车辆，4300多家直销网点，第四代信息运营系统拥有完全独立的知识产权（以下简称FOSS）。自2005年以来，除了司机和搬运工外，德邦物流不招聘有工作经验的人，不招聘同行，专门招聘应届毕业生。从大学里选择高质量的人，公司从零开始培训。在德邦物流方面，优秀的毕业生可以在短短一两年内晋升为区域经理甚至董事。

德邦物流时效管理优化路径

       未来的物流服务将随时随地方便下单。无论是使用网络还是手机，货物流通顺畅，交货准时，服务质量高。物流服务的内涵体现在敏捷、可控、可视、安全、方便、及时。

1.构建综合物流体系

       综合物流体系包括两个含义：一是企业内部的综合、协同、综合物流体系；二是供应链中企业与企业之间的综合物流体系。德邦物流仍处于公司内部综合物流体系建设阶段。公司需要降低管理水平，将线性组织结构转变为扁平化。在解决客户及时性问题时，成立跨职能部门团队，探索问题的根源，找到良好的解决方案，完善管理体系。跨职能部门团队在合作过程中寻求业务流程重建，利用信息技术重新整合部门，最终实现综合目标。在供应链建设过程中，需要调整组织结构，以满足水平一体化的要求。德邦物流信息系统的建设需要考虑供应链中不同企业之间的兼容性，实现信息的畅通传输和实时共享，利用网络加强与供应链中企业的合作。

2.优化公司运营网络

       面对日益网络化的客户，企业需要建立网络营销体系。随着电子商务和移动互联网的普及，企业的在线营业厅将发展壮大，为企业带来大量的在线客户和利润。微博、微信、QQ、论坛已成为网络营销的地位，竞争日益激烈。网络时代的信息传递是实时的，企业可以准确把握市场动态，移动网点将是另一种网点形式。

       德邦物流实体网点已遍布全国，但主要集中在大中城市，网点商业模式单一。随着我国城市化的进程，中小城市的物流市场将变得越来越重要。未来，德邦物流需要采用更灵活的网络商业模式，如增加配送点、开设社区便利店、建设客户中心等。公司可以将汽车转换为移动商务网点，并在任何有市场需求的地方建立网点。未来，公司需要增加更多的运输中心。运输中心的商业模式可以多样化，包括区域枢纽、国家枢纽甚至国际枢纽。运输中心需要进一步优化集中交付管理模式，集中调度车辆，实现运营营销工作的分离，提高专业服务水平。

3.整合多种运输方式

       为了提高及时性，物流企业需要整合公路运输、铁路运输和航空运输。目前，德邦物流主要涉及公路运输和航空货运代理业务。未来，德邦物流需要建立一个三维的物流系统。考虑中远程物流和快递业务的航空运输方式，以购买自己的飞机进行运输。同时，公司可以利用高速铁路网络整合铁路沿线的物流网络，提高及时性。

4.完善时效链

       时效链是指从收运到客户签收等一系列操作节点的时效链。时效链由五个节点组成：收运、运营（多次）、转运（多次）、配送和签收，包括业务部门、车队、转运中心、航空公司、外包供应商和客户。时效链需要根据线路制定个性化的时效标准，制定和完善各部门的时效补救激励计划。

       德邦物流及时性链是基于收发业务部、转运中心和到达业务部的货物运输配送路径。公司的及时性管理包括上门交货及时性、短途车辆预约管理、物流班车及加班车使用管理、中转及时性管理、交付及时性管理和自提货物快速通知。德邦物流及时性管理存在的问题包括：城际货物或卡车货物及时性延误、货物丢失导致及时性延误、信息系统更新导致货物交接不明确、影响及时性、通知及时性慢等。德邦物流及时性链需要随着公司管理模式和网络结构的优化而及时调整。公司应研究国际快递巨头的及时性运作，并考虑制定空运及时性链。

5.加强信息化建设

       进入移动互联网时代，公司在开通网上营业厅之后，需要深化和电子商务公司的数据对接，打造顺畅的电子商务物流平台。公司应开通手机版网页，支持客户手机下单。公司也需要支持灵活的移动办公。德邦物流应该加强物流公共信息平台的建设，与行业企业紧密联系。在供应链一体化方面，延伸EDI（电子数据交换）系统的应用范围，实现与合作企业之间信息的实时共享。德邦物流应开发智能车辆调度系统，实现车辆的高效调度；开发智能负载系统，提高车辆的负载效率。公司应大力推广PDA移动扫描设备实现数据的实时扫描和传输共享。BI(商业智能)研究使信息支持决策。

6.构建战略联盟

       面对激烈的市场竞争，企业保持绝对竞争优势是不现实的，但他们通常与竞争对手保持竞争关系，建立战略联盟。德邦物流可以利用中国邮政等竞争对手的物流网络。面对物流行业普遍存在的最后一公里问题，公司可以与其他物流公司建立共同的城市配送体系，共同完善物流公共信息平台，共享物流资源，与国际物流企业合作，扩大发展空间，积极融入国际物流体系。

7.实施标杆管理

       德邦物流的发展从来不是闭门造车，而是以开放的态度经营企业，加强与同行的沟通合作，不断改进，不断进步和赶超。德邦物流一直关注它UPS、DHL、联邦快递、TNT随着旧金山快递的发展，积极学习和借鉴一流物流企业的成功经验，建立公司的核心竞争力。德邦物流学习联邦快递，重视员工、服务和利润。公司相信员工，关心和体贴员工，充分发挥员工的积极性和创新，更好地服务于公司的客户，帮助公司获得更多的利润。公司将利润分配给员工，确保收入始终处于行业领先地位，鼓励员工，提高服务水平。■

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               作者单位