数字化运营体系设计（4）：BC一体化怎么操作落地？

刘春雄：郑大专家教授、北京清华大学MBA、北大EMBA、人民大学MBA长聘教授

01 BC一体化乃为bC一体化

传统营销渠道仅仅根据深层分销商保证了B端（终端设备），电子商务一步到位保证了C端，新零售和私域流量全是效仿电商平台的商业运营模式。方式数字化既做B端，也做C端，是BC一体化模式。

BC一体化之B，实际上是小b，即终端设备零售店，bC一体化。在方式数字化中，真真正正与C产生大量关系的是小b，并不是大B（代理商、代销商）。在我国方式自然环境中，尤其是龙头企业公司的强悍方式管理体系下，B端是生产厂家（品牌商）在地区的管理方法拓宽。

由于BC一体化早已是数字化行业的习惯用语，并且大部分全是用B。仅有在着重强调时才用b。

bC一体化是品牌商和代理商角度。在数字化专用工具下，b与C产生了一个单独的绿色生态。社区团购便是非常典型的bC一体化，离去“团团长”（b端），C端就消退了。C端的意义取决于一群C紧紧围绕在“团团长”（b端）身旁。单独C端用户对网站使用价值并不大，bC一同组成的绿色生态才小区团购平台才有使用价值。这也是由社区团购的线上与线下融合方式决策的。单纯的2C方式，如B2C、F2C沒有这种情况。

方式数字化F2B2b2C也是线上与线下结合，沒有C的b是“胳膊拧不过大腿”，沒有b的C线上下沒有借助。bC一体才好经营。

bC一体化是方式数字化的生命。不可以正确认识、设计方案和运用BC一体化难以搞好方式数字化。

bC一体，并不是b与C的物理反应——[b C]组成，反而是b与C有化学变化——bC组成。把握住b，沒有把握住C，沒有数字化；联接C，没把握住b，无法激话。与此同时把握住b和C，沒有配对，沒有一体化。有关系的b与C，才算是bC一体化。

bC一体化的核心内容是预转固零售端（b端使用价值），随后以b端新使用价值为基本落地式实行bC一体化。

方式数字化管理体系下，bC一体化在实际操作方面反映在四个方面：1、bC技术关联，bC在技术系统软件中变成一体；2、单店小区是bC一体化的最少经营模块；3、bC在经营相互之间杆杠的支撑点。首先用b激话C，再用C激活b；4、bC一体更改了方式逻辑性。

02 预转固b端使用价值

传统式方式把零售端（b端）视作买卖交货一体化（现金现货交易）的场地，关键必须是便捷。仅仅在大批量零售模式发生后，如沃尔玛超市，大商店才逐渐时兴。

零售店一直存有一个“不太可能”状况：详细地址部位（总流量）、店面经营规模、便捷水平，三者难占全。较多只有占二项，或是只占一项。

KA店经营规模大，可是不便捷。连锁便利店便捷消费者，经营规模就并不大。

数字化时期，b端的实际价值要预转固，尤其是街边小店。可能发生“小店大运营”的状况。双情景、双仓储货架、双交货，小店将有大做为。

小店双情景，线下推广情景，买卖便捷；网上情景，买卖像电子商务一样便捷。

小店双仓储货架，线下推广高频率SKU，网上低频率SKU。小店可以有大商店一样的SKU。

小店双交货，小店网上提交订单，线下推广近距交货，比电子商务交货速率更快。

小店的优点在便捷，取决于与用户的间距更近。经营规模的缺点（SKU少）、总流量的缺点，可以用互联网技术方法填补。

小店使用价值预转固，其真实使用价值地于：因为离用户近，生活半径与商业服务的半径一致。在日常生活中是亲戚朋友，在行业上是回头客。

进到网络时代后，除开“亲戚朋友变回头客”的线下推广强关联外，还提升了商业圈社 ** 互的便捷。恰好是这两种优点，小店将从传统式社会的买卖交货场地，变为联接用户的主战场。

数字化时期，有一些工作中在网上更便捷，例如用户提交订单；有一些工作中交到新的公用设施，如商品交货。但有一些职责，如用户强关联，及其由用户强关联衍化出來的用户联接、用户激话，b端有不可替代的优点。

充分发挥b端优点，用互联网技术补充b端薄弱点，传统式终端设备就根据数字化焕然一新。

要小店充分发挥新使用价值，就需要补充小店薄弱点，帮助小店开展数字化基础设施：用户联接，及其双情景、双仓储货架、双交货基本建设。

03 bC技术关联

bC一体化，最先要完成bC技术关联，数字化系统软件认同的相互关系是技术关联。例如，2个非常好的好朋友，仅仅线下推广普遍面，沒有手机微信、钉钉打卡、新浪微博、微信小程序等各种互联网技术社交网络平台上创建技术联络，系统软件不容易在技术全自动认同二人的交际关联。

技术绑定是用数字逻辑方式明确二者的逻辑顺序，即b与C的关联情况。

数字化务必用技术方式联接用户。技术方式如电子商务平台、微信小程序、APP等。传统式零售店，无论店面与用户关联多密切，也没有技术联接。技术连接是系统软件认同关联的前提条件。

立在生产厂家视角讲，联接用户方法有三种：一是B2C，即电子商务；二是新零售和私域流量F2C；三是方式数字化F2B2b2C。

B2C和F2C管理体系中沒有b(零售端）的部位，自然不会有bC一体化的观点。因而，bC一体化纯天然是方式数字化的语言表达管理体系，大量是厂商和代理商角度，并不是新零售角度，并不是私域流量角度。有可能是服务平台角度，例如小区团购平台。

方式数字化F2B2b2C联接用户，可以是三种方法：F2C、B2C、b2C。三种形式中，b2C接口方式最广泛，用户经营规模较大，最简单完成线上与线下结合。因此，方式数字化F2B2b2C模式的胜败在b2C。

方式数字化是厂店铺“三方一体”，只需b2C完成了技术关联，在技术上完成F2C和B2C压根没有问题。

B2C和F2C是去中心化的，全部用户C全是F端或B端公域。但F2B2b2C是双私域，用户既是生产厂家的公域，也是零售商（b）的私域。怎么判断C是哪个b的公域呢？要根据bC技术关联。

bC技术绑定，便是在品牌商（F）来看，每一个用户C，都要了解他的私域流量通道（零售端b）。换句话说，每一个总流量通道（零售端b）都需要了解有几个活跃性用户（C）。

只有b与C创建技术关系，互联网技术系统软件才可以分辨b与C的关联，才有可能有长链的数字化。

F2B2b2C数字化方式，涉及到四个行为主体，为什么着重强调bC技术关联？由于F、B、b三方的技术关联是管理方法确定的。传统式深层分销商的信息化管理可视化工具早已关联了三者的关系，只剩余bC技术关联一个阶段了。

传统式深层分销商管理体系，有一些公司的数字化工作中做的好，货铺到哪个终端设备，进货总数是多少，都是有纪录。但不清楚终端设备把货卖给哪个用户了。bC一体化在技术上补充了最终一块薄弱点。商品在新零售可控性，直到用户端。

bC一体化是在思考新零售和私域流量F2C方式的薄弱点大部分明确提出来的。F2C这类挎包方式在技术手段上行得通，在范围上做并不大。沒有经营规模的数字化方式，就无法变成数字化主阵地。

F2B2b2C方式看上去极为繁杂，尤其是三个经营主体在一个系统软件以上。有的人逐渐接触到这类方式，感觉真的很难。尤其是三个经营主体在一个系统软件以上。bC一体化定义，让繁杂的玩法在实际操作变简易了。

第一，bC技术关联让厂商和渠道分销有“上帝视角”

在深层分销商管理体系，F、B和b三方关联、商品遍布、销售量遍布，生产厂家很清楚——不明确的生产厂家表明管理方法存有巨大问题。bC一体化，让生产厂家、渠道分销对新零售关联、商品遍布、销售量遍布一清二楚。

第二，bC技术关联让数字化与深层分销商无缝拼接

深层分销商解决了F2B2b问题，bC技术关联解决了b2C问题。二者融合，便是极致的F2Bb2C。传统式方式与数字化毫无疑问连接，只需传统式方式转型发展就能取得成功。与此同时，由于与深层分销商无缝拼接，传统式公司有机构、成建制地运用上百万终端设备，联接亿级用户变成很有可能。

第三，bC技术关联让厂店铺三方共享资源用户資源在技术上变成很有可能

只需bC完成技术上连接，F2C和B2C的技术联接当然没有问题。

第四，bC技术关联保证了F2B2b2C方式的双公域特点，及其紧紧围绕总流量分派方式权益成為很有可能。以总流量分派方式权益，这也是F2B2b2C差别与其他数字化方式的主要特点。bC技术关联使权益分派可以在控制台全自动进行。

04 bC技术关联专用工具

根据零售商（b）联接C端，用哪种专用工具在技术上完成bC技术关联呢？现阶段有两个比较好的方式：一是BC双码关系；二是BC微信小程序。

二维码1.0、二维码2.0全是单码，即一个目标（包含B端、C端）扫二维码；二维码3.0、二维码4.0则可以双码。

二维码4.0可以有一个B码，用以从技术关联零售端（b）；还有一个用户码C码，用以关联用户端（C）。并且BC码中间还可以创建技术关系。

二码关联，乃至三码关系、四码关联、五码关系，乃至N码关联，在技术上面并不是问题。例如，白酒行业常见的“五码关系”，便是瓶码（相匹配C端）、盒外码1（对应导购员）、盒外码2（相匹配F端、B端、b端）、箱里码（相匹配b端）、箱外码（对应F端、B端、b端）。

五码相互关系，在技术系统软件里早已制定好，只需相对应的行为主体扫二维码即互相关联。一箱纯粮酒，b端扫箱里码，即关联b端与该箱酒的关系，某用户C选购在其中一瓶酒，扫二维码后即关联与该瓶酒的关系。在后台管理，就可以了解零售商b与用户C的关联。在技术上面并不是问题。在用户联接上，仅有F2B2b2C方式必须多码关系。B2C和F2C只需2个行为主体，单码就可以关系。

BC双码，一个是b码，一般在商品箱码上，确定商品在哪个渠道销售；另一个是C码（用户码），确定是哪个用户选购。B码与C码的技术关系，在制造时就早已设置，b端零售店与C端用户扫二维码后就可以关系。

只需bC创建技术关系，生产厂家（F端）和代理商（B端）在后台系统清楚可见。

根据bC双码，一件商品，在哪个店面被哪个用户选购，后台管理很清晰。换句话说，用户到哪个店面选购商品，一样是清晰可见的。因而，BC双码一般通过商品方式感受，以商品为联接用户的接触点。

BC微信小程序如今早已较为普遍。例如，社区团购便是BC微信小程序。社区团购的“团团长”可以视作零售商（b），小区团购平台每日要统计分析“团团长”（b）的用户数和销售量。因此，因其说“团团长”是根据销售量抽成，倒不如说是根据总流量分派权益。

初期的微信小程序是微信微店，是新零售的专用工具。如今通常叫云店。云店即生产厂家给零售端在网上店。如今云店的经营主体，不但有F、B、b三个端口号，也有KOL、KOC的端口号，更为繁杂。

BC微信小程序，纯天然给予了关联bC的技术方式。门店主、导购员、营业员都能够作为联接C端的专用工具，而且做为之后分派权益的专用工具。

05 单店小区：bC一体的最少经营模块

bC一体化，经营时抓b或是抓C？回答是：bC一起抓。

这又是F2B2b2C方式的与众不同之处。深层分销商的着力点是 b端，一个一个做b端，视零售店（b端）为最少运营模块。私域流量抓KOL和KOC，视单独C为独立模块。

bC一体化不一样，其经营的“着力点”是单店小区。单店是零售店（b端），社区是单店的商业圈（C端）。只抓b端或C端都并不是bC一体。单店小区也因而变成bC一体化的最少经营模块。这类与众不同经营模块方式，电子商务的中台系统没法符合要求，务必是“双网易大数据”的经营方式。

在《渠道数字化实际操作“五步法”》中，我明确提出方式数字化实际操作的第一步，便是明确“最少经营模块”——单店小区。与此同时，首场成功与失败的关联，也是单店小区的挑选是不是恰当。

“单店小区”就是我造就的一个组成词。单店，便是小b。小区，便是小b商业圈的用户C。二者的组成便是bC一体。

小区单店是bC一体化的“着力点”，“抓手”便是发力点，可以促使上力。拥有着力点，也就拥有KPI的考核标准。

以单店（零售店）为bC一体化着力点比较好了解，以社群为着力点较为难了解。

以单店小区方法联接用户，并不是一个一个联接C端，反而是短时间一片成片联接C端。仅有一次产生非常大的用户经营规模，才可以产生C端相对密度。方式数字化是线上与线下结合，并不是电子商务的第二种形状。但凡涉及到线下推广作业的，沒有相对密度是无法落地式实施的。

这也是线上运营与线下推广经营的区别。线上看总产量，线下推广看相对密度。数字化营销大师方刚教师汇总消费升级知名品牌“发于网上，成于资产，陷下线下推广，亡于巷战”。消费升级知名品牌多是分众商品，网上总产量很大，问题产生潜能。一旦进到线下推广大家方式，相对密度很低，快速消退。

1万只C端用户，放到全国各地或一个省、一个大城市，相对密度都不大，放到一个小区就会有相对密度了。线下实体店，用户是紧紧围绕小区商业圈的半径合理布局的。例如，盒马鲜生NB明确提出来的双情景方式“15min到便捷，30分鐘进家”，其商业圈的半径便是紧紧围绕店面徒步15分鐘的小区。

从激话用户角度观察，一样单店小区方式一片激话较为便捷。一次解决100个、1000个用户比一个一个搞定用户更非常容易。由于100个、1000个用户产生相对密度后会互相影响，互相渗入。单独用户沒有相对密度，原本早已激话的用户很有可能又“沉下去”了。

经营用户也是如此。由于方式数字化是线上与线下结合，存有着交货问题。有用户相对密度就可以集中化交货，集中化买卖的费用远小于单独交货。

从上边状况看，bC一体把“单店社区”作为渠道数字化的最小运营单元，作为渠道数字化的“抓手”是必要的。

06 bC互为杠杆的支点

渠道数字化有两个相反的过程：先借助零售端（小b）强大的线下和社群强关系搞定C端，再借助C端搞定B端。两者互为支点。

上述说法容易被误解了厂家“空手套白狼”。其实，这里有一个重要的杠杆：品牌商自有流量。

没有自有流量，有支点，无杠杆，杠杆原理也无法发挥作用。

品牌商自有流量从哪里来？这个问题根据各个企业的资源情况才能做出回答。

自有流量就是F2C和B2C的流量。自有流量的来源方式很多，但因为没有密度，所以渠道数字化更注重b2C。但是，自有流量发挥杠杆作用还是可以的。

当企业能够在一定范围内调动自有流量时，就形成了对b端的增量机制。在零售端客源流失的大环境下，增量机制就成为非常重要的筹码。这个筹码对零售端（小b）是有诱惑力的。

不是所有零售端都对增量筹码感兴趣，但总有一些门店感兴趣。只要有门店形成了增量，就会有更多的门店跟进。

一旦通过b端激活了C端，那么，又会形成另一个增量机制：双场景、双货架所形成的增量机制。

门店原来只有单一场景（线下门店），只要连接了C端，就有了双场景（线下+线上），双货架（线下货架+线上货架）。

线上场景，线上货架，提供了C端更多的选择。原来某个品牌在一个小店可能只有3-5个SKU，现在可能有几十上百个SKU，一定会形成增量。

前面讲过，bC技术绑定的好处，哪怕门店没货，只要流量从门店导入，仍然有利益分配。这就形成了对门店的增量机制。

当增量机制发挥作用时，门店就更愿意贡献出存量。这就是增量激活存量的逻辑。零售端（小b）就被激活了。

07 分销动销一体的渠道逻辑

有人解读bC一体化为分销、动销一体化，b端是分销、C端是动销。从结果讲，这么讲也是对的。这是渠道驱动逻辑的改变。

传统深度分销的渠道逻辑是：通过分销推动动销。这是典型的推销逻辑，与品牌的拉销共同构成了品牌驱动和渠道驱动。

bC一体化有可能把渠道从推销逻辑变为推拉结合的逻辑。这是中国渠道逻辑的重大改变。

早期的分销主要靠客情。因为早期的销量增长空间大，拿脸面（客情）也能换来真金白银的销量。

当大家都做去客情，并且销量增长情况越来越小时，客情就贬值了。虽然不能说根本无用，但当每天一拨又一拨的人来做客情时，客情已经是一件不堪其扰的事。现在更有用的是用资源争夺终端。压货之所以行得通，就是投入了足够大的资源。陈列、堆头、导购等成为动销的武器。

目前深度分销的现状是：做好了分销，情况不一定好转；做不好深分，情况更不好。最大的困难是动销难。

深度分销打通了渠道，抵达了零售端（小了）与用户（C）的边界。导购就是在bC的边界。

过去由于工具的缺乏，导购与用户的关系是一次性的。即使后来有了社群，但导购的流动性，让品牌商与用户交互缺乏固定平台。

渠道数字化模式是双私域，既有零售端与用户的强关系（b2C)，也有品牌商与用户的平台关系(F2C)。

不要以为F2C就一定是F端（厂家）与引流交易，也可以是厂家替零售店(b端）引流。

中国营销过去一直有品牌驱动与渠道驱动之说，但两者的逻辑完全不同。

品牌驱动是通过大众传媒触达用户，形成渠道拉力。

渠道驱动是通过深分，把产品摆上货架，做足生动化，加上导购的现场推销，形成动销。

中国过去形成做生意是“买卖”，就是解决买与卖两方面的问题：一个是渠道拉力；另一个是渠道推力。

渠道推销的逻辑是：厂家F→经销商B→零售店b→用户C。

渠道拉销的逻辑是：厂家F→用户C→零售店b→经销商B。

渠道拉力的形成是解决了C端的问题。渠道数字化连接C端、激活C端，同样是解决C端问题，也会形成渠道拉力。

于是，建立在深度分销基础之上的渠道数字化，就在形成既形成了推力（深度分销的贡献），又形成了渠道拉力（数字化的贡献）。推拉平衡的渠道是完美的渠道。

渠道逻辑的变化，意味着渠道人员布局和人员结构要发生变化。深度分销，中小企业人员主要布局在经销商层面；行业龙头企业，渠道人员主要布局在终端，终端理货、导购等。

这就是目前的渠道人员结构，大企业做b，小企业做B。小企业的的渠道推力到B为止，没有完成全渠道驱动，严重依赖经销商的渠道推力。大企业做到终端b，形成了对经销商的拉力，有的企业甚至架空了经销商，或者完成了直分销。

bC一体化后，渠道形成了拉力，人员布局有四种趋势：

第一，2C人员增加，2B人员减少。过去做2B是为了接近C，现在已经触达C，2B的工作更多在线上完成。

第二，线上人员增加，线下人员减少。除了触达、连接、激活等工作是线下工作，其它工作是线上工作。

第三，传统市场部和销售部融合度将更高。市场部转型为数字化中台，而且线上线下融合，区域性中台与区域性线下部门的融合度更高。

第四，导购要发出最后一束光。导购的存在是中国渠道的“毒瘤”，严重干扰消费者的选择权，有利于大厂家，不利于零售商和消费者。现在已经有商业企业在限制导购在卖场的推销角度，只让导购做体验，不让做推销（促销）。这是进步。

在导购进入历史之前，导购还可以发出最后一束光。因为导购是b与C的界面，是bC一体化的最佳触点之一。发挥最佳触点角色，完成bC一体化，导购未来会成为历史。

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作者 | 刘春雄 刘馨忆

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